Forschung - Vom Zentralismus zur dezentralen Aufstellung in den Märkten

Über den Autor:

Dr. Martin Brudermüller
Stellvertretender Vorstandsvorsitzender und Chief Technology Officer (CTO), BASF SE

1. Themenfelder für die zukünftige Forschung & Entwicklung

„Warum“ ist eine typische Frage, die wir uns und anderen jeden Tag stellen; und insbesondere für Wissenschaftler eine der Grundfragen. Am Anfang steht häufig eine Beobachtung, eine Entdeckung; daraus ergeben sich dann Fragen nach den Ursachen und Zusammenhängen, die uns sowohl in den Naturwissenschaften, aber auch in anderen Fakultäten antreiben, Neues zu ergründen, Wissen zu schaffen, neue Produkte und Verfahren zu entwickeln, Innovationen in den Markt und die Gesellschaft zu bringen. Dies waren und bleiben die zentralen Aufgaben für die akademische und die industrielle Forschung und Entwicklung.

„Warum“ könnte aber auch bei der Frage stehen, weshalb es dieses Buchkapitel zur Forschung im Wandel gibt. Ist nicht alles schon viele Male gesagt und geschrieben? Die Antwort lautet: Weil sich der Wandel stetig und zunehmend schneller vollzieht! Gewisse Grundzüge galten und gelten weiterhin; aber manche Themen und vor allem Vorgehensweisen ändern sich grundlegend. Heute im Hype: Globalisierung und Digitalisierung. Daher kann man auch keine pauschal gültigen Lösungen zum „idealen“ Vorgehen aufzeigen – dazu sind die Institutionen und Branchen (erfreulicherweise) viel zu vielseitig. Vielmehr sollen hier Anregungen zum Nachdenken gegeben werden: Was kann ich übernehmen? Welche Impulse kann ich in meiner Institution setzen? Was würde ich anders machen?

Die Industrieforschung arbeitet neben der permanenten Produktpflege langfristig an den sogenannten „Megathemen“ – das sind solche, die von globaler Bedeutung sind und große Bedarfsfelder abdecken. Diese sind:

  • Energie, Rohstoffe, Klima, Umwelt
  • Gesundheit und Ernährung
  • Lebensqualität (Mobilität, Kommunikation, Urbanisierung, Sicherheit).

Diese Themenfelder sind auch für viele akademische Institutionen die Dachthemen, die dann wie in allen Industriezweigen spezifisch bearbeitet werden – sei es in der Chemie, sei es in der Bau-, Automobil- und anderen Branchen. Nachhaltiges Wachstum ist dabei ein wesentliches Element.

Die Entwicklungen in den Bedarfsfeldern gehen zeitgleich vonstatten; wir müssen uns also mit vielen dieser komplexen Themen parallel beschäftigen – zweifellos eine Herausforderung: Energieversorgung sicherstellen – auch mit „alternativen Energieträgern“, mit Ressourcen schonend umgehen, den Klimawandel verlangsamen, auch die zunehmend älter werdende Bevölkerung gesund erhalten (Stichworte: „demographischer Wandel“, „personalisierte Medizin“), moderne Mobilität attraktiv gestalten (Beispiel: Elektromobilität, Batteriematerialien, Ladeinfrastruktur), die Digitalisierung umfassend steuern (Stichworte: Industrie 4.0, „Smart Production“, Änderung der Arbeitsweisen), und anderes mehr.

Insellösungen wird es dabei nicht geben. Die Megathemen sind globaler Natur und komplex – also können sie von uns auch nur auf globaler Ebene und im übergreifenden Miteinander verschiedener Ressorts (auch in der Politik), Institute und Branchen angegangen werden!

Die Chemie ist dabei der zentrale Innovationsmotor. Der Anteil forschender Unternehmen liegt in Deutschland bei über 70 %; die F & E-Aufwendungen liegen bei rd. 4 Mrd. € (2015, geschätzt, ohne Pharma); davon allein die BASF-Gruppe in Deutschland > 1 Mrd. €); jeweils 6 % der gesamten F & E-Aufwendungen und des F & E-Personals entfallen auf die Chemie; knapp 30 % der gesamten F & E-Aufwendungen erfolgen an Auslandsstandorten. Weltweit hat die gesamte deutsche Chemie- und Pharmaindustrie (2014) etwa 190 Mrd. € umgesetzt.

Die Chemiebranche ist Lieferant und Kooperationspartner der meisten Branchen, vor allem der Automobil-, Bau-, Landwirtschafts-, Konsumgüter- und Elektronik-Industrie sowie der Bereiche Energie und Ressourcen. Gemeinsam mit diesen Kunden hilft die Kompetenz in Chemie, die genannten Herausforderungen der Megathemen zu meistern.

Die Rolle der Chemie ändert sich dabei deutlich. Bis in die 1980er Jahre standen Moleküle im Vordergrund, sei es bei Farbstoffen, Düngemitteln, Kunststoffen oder Wirkstoffen für Pflanzenschutz und Pharmazie. Heute stehen mehr und mehr Systeme im Vordergrund, beispielsweise bei Aromachemikalien, Batterien oder Agrowirkstoffen.

Die akademische Welt (Universitäten, Fachhochschulen, Großforschungseinrichtungen) hat für die Forschung weiterhin zwei wesentliche und zukünftig noch eine weitere Aufgabe:

  1. Forschung: Grundlegendes Wissen schaffen und Anwendungsmöglichkeiten aufzeigen;
  2. Lehre: Vermittlung der Erkenntnisse an den wissenschaftlichen Nachwuchs; und zukünftig 3. Transfer: Einbringen des Wissens in die Gesellschaft. Und dies immer auf exzellentem Niveau, für das ein Land bewundert wird, und das für internationale Wissenschaftler so attraktiv ist, dass sie hier forschen wollen. Auf diese Weise ist die Academia auch ein Talent-Pool – für sich selbst und für die Industrie.

Mit der Globalisierung der Märkte und der Wettbewerber entstehen neue Wissens- und Wirtschaftszentren. Wenn wir uns davon nicht treiben lassen, sondern gestalten wollen, müssen wir Globalisierung – auch von Forschung und Entwicklung – nicht nur aus den Geschäften entwickeln („bottom-up“), sondern auch als Führungsthema sehen und angehen („top-down“).

Innovation ist der wichtigste Hebel für profitables Wachstum mit Produkten, Verfahren, Systemen und Methoden. Dies wiederum setzt Technologieführerschaft und Weltklasse bei der Produktentwicklung voraus, die wiederum auf Material- und Methodenkompetenz basiert – und auf engagierten und gut ausgebildeten Fachkräften, die zu lebenslangem Lernen bereit sind. Hinzu kommt – immer bedeutsamer – das Management von Komplexität.

2. Deutschland in der Welt

Wo steht Deutschland heute in der Welt? Wir verfügen über eine sehr gute Infrastruktur aus Hochschulen/Forschungsinstituten, Industriefirmen und Dienstleistern. Deutschland kann einen guten Platz in der Welt behaupten, wenn es Wissensgesellschaft wird und Produktionsgesellschaft bleibt. Den Fehler anderer Nationen sollten wir nicht machen, beispielsweise zu einem großen Teil allein auf Dienstleistungen zu setzen. Auch hier gilt: der Verbund bringt den Vorteil.

Deutschland verfügt über ein hervorragendes Bildungssystem, gut ausgebildete Fachkräfte, eine breite Forschungslandschaft von der Grundlagenforschung über die angewandte Forschung, die Entwicklung, bis zur Innovation, sowie wichtige öffentliche Förderprogramme des Bundes. Die Gesellschaft ist grundsätzlich technologieoffen und akzeptiert Innovationen, wenn sie konkreten Nutzen erkennen lassen; sie ist aber zunehmend skeptisch gegenüber Risiken. In den Schulen ist das Interesse an Naturwissenschaften relativ gering. Wissenschaft und Industrie kommunizieren allerdings oftmals abgehoben; hier sind wir alle aufgerufen, die komplexen Themen verständlich zu erläutern und uns der Diskussion auch in der Öffentlichkeit zu stellen. Die Politik ist nicht innovationsfeindlich; sie achtet aber auf die Einschätzung durch die Bürger – die auch Wähler sind. Die Bedeutung der Wertschöpfung für Deutschland steigt weiter. Damit bleibt Innovation als Chance zur Differenzierung und als Alleinstellungsmerkmal („USP“) wichtig. Und ein schon bestehender Trend wird sich verstärken: Branchenübergreifende Lösungen werden zunehmend Realität. Dies erfordert neue Denkweisen sowohl im Management als auch in den Facheinheiten; und es ist vielleicht „unbequem“, denn es bedeutet, dass nicht mehr allein darauf hingearbeitet werden kann, das eigene Optimum zu erreichen. Es bedingt auch neuartige Geschäftsmodelle. Die Möglichkeiten dazu leiten sich wiederum aus den Megathemen ab: Vernetzung (nomen est omen) im Bereich Energie und Klima; neuartige Konzepte zur integrierten Mobilität; interdisziplinäre Life-Science-Konsortien für Gesundheit und Ernährung; individuelle und just-in-time-Produktion durch Digitalisierung und Industrie 4.0. Hierzu gehören auch neuartige Formen der Kooperation. „Open Innovation“ ist selbstverständlich, gleichzeitig auch der angemessene Schutz des erarbeiteten Wissens. Partnerschaften sind dabei (auch seitens der Universitäten) noch mehr als heute transferorientiert. Öffentlich geförderte Forschungsprojekte fördern vor allem Verbundvorhaben und neuartige und disruptive Ansätze. Hierzu bedarf es einer langfristig verlässlichen und pragmatischen rechtlichen Basis.

Die Vernetzung von Branchen wird also weiter zunehmen, ebenso die Vernetzung von Academia und Industrie. Eine erfolgreiche Kooperation ist allerdings kein Selbstläufer. Die „ideale“ Kooperation bedeutet:

  • Für beide Seiten attraktives Forschungsgebiet mit wissenschaftlichem und wirtschaftlichem Potential
  • Gemeinsame Interessen und Zielsetzung
  • Klare, sich ergänzende Aufgabenteilung
  • Eindeutige, pragmatische vertragliche Regelungen (IP, Kosten, …)
  • Gegenseitige Offenheit und Vertrauen
  • Bereitschaft zur längerfristigen Zusammenarbeit (> 3 Jahre)
  • Intensive Kommunikation: Transparenz von Erfolgen und Problemen
  • Flexibilität in der Durchführung der Projekte
  • Erfahrungsgewinn für beide Seiten (Academia, Industrie)
  • Möglichkeit zum personellen Austausch bis hin zu gemeinsamen Laboratorien
  • Die „Chemie“ muss stimmen

Dies liest sich vielleicht selbstverständlich; das „Wort zum Sonntag“ muss aber ab Montagmorgen umgesetzt werden – und erst in der Praxis zeigt sich die Meisterschaft, auch wenn die Zeiten einmal etwas schwieriger sind.

Die Digitalisierung der Wirtschaft und der Gesellschaft schreitet vehement fort. Die vierte Welle der Digitalisierung werden die Forschung und Entwicklung der BASF in ihren Inhalten und Methoden aktiv mitgestalten. Durch den „one company“- und „customer first“-Ansatz des Unternehmens wird die Vernetzung von Daten und Informationen deutlich schneller zu Innovationen führen, aber auch völlig neuartige Innovationen erst ermöglichen.
Der Mensch bleibt allerdings im Mittelpunkt; er muss die Veränderungen bewältigen, kann sie aber auch gestalten. Fach- und Führungskräfte bleiben durch lebenslanges Lernen kompetent und qualifiziert.

Zur Analyse der heutigen Lage gehört auch eine Einschätzung der Haltung der Menschen im Land. Manches Mal Zuversicht, aber häufig auch Skepsis gegenüber der Zukunft prägen die öffentliche Diskussion. Innovationen benötigen aber Akzeptanz. Diese kann durch konstruktive Beteiligung der Gesellschaft erhöht werden. Diesem Diskurs müssen wir uns stellen – auch wenn der Abstimmungsprozess dadurch zunächst komplizierter wird. Die aktuellen Großprojekte (Bahnhöfe, Flughäfen, Windparks, Stromtrassen u. a.) zeigen, wie es nicht geht. Da müssen wir deutlich besser werden.

Lassen Sie uns „Zukunft“, „Wachstum“ und „Innovation“ als positive Begriffe etablieren – bei gleichzeitig konstruktiv-kritischer Reflexion und Entwicklung des „technikmündigen“ Bürgers. Dazu muss der konkrete Nutzen erfahrbar sein. Hier benötigen wir auch neue Formen, Wissenschaft zu kommunizieren, beispielsweise durch Dialogplattformen oder öffentlich auftretende Wissenschaftler und Industriemanager. Die Begeisterung und Neugierde für wissenschaftliche Zusammenhänge (MINT-Fächer) muss schon im Kindergarten geweckt werden, und dann in den schulischen Lehrplänen prominent und fächerübergreifend gefördert werden. Wer wagt den Test, Schüler nicht nur nach Biographien bekannter Sportler und Musiker, sondern auch erfolgreicher Wissenschaftler und Unternehmer zu fragen? Wie wäre es mit der Hospitanz von Lehrern und Professoren in Unternehmen, und vice versa?

Hierzu gehört auch, dass die Gesetzgebung wissenschafts- und evidenzbasiert ist.
Und nicht zuletzt: Branchenübergreifende und internationale Vernetzung wird neue Berufe schaffen und Arbeitsplätze sichern. Auch hier dürfen wir uns nicht treiben lassen, sondern sollten die Chance nutzen, als Politiker, Unternehmer oder Wissenschaftler diese dynamischen Entwicklungen nachdrücklich mitzugestalten.

3. Globalisierung der Forschung, Entwicklung und Innovation

Weil Megathemen globaler Natur sind, muss auch die Forschung global agieren. Selbstverständlich gibt es in Deutschland nach wie vor exzellente Wissenschaftler, und das System der Zusammenarbeit zwischen Universitäten und Forschungsinstituten und Industriefirmen funktioniert gut. Aber in jedem Land arbeiten kluge Köpfe, mit exzellenten Ideen, Forschungsgeist und Unternehmerwillen. Und Kunden sind ebenfalls weltweit verteilt. Sie kommen nicht alle zu uns – wir müssen schon zu ihnen kommen!

Früher waren andere Ansätze erfolgreich: Ein einzelner genialer und „allwissender“ Forscher erkannte (lokal) zahlreiche mathematische, naturwissenschaftlich-technische und auch philosophische Zusammenhänge (Newton). Ein Einzelner hatte brilliante Ideen, aber auch ein (regionales) „ausführendes Netzwerk“; so entstanden nicht nur Eisenbahnen und Dampfschiffe, sondern auch Brücken, Tunnel und ein integriertes Transportsystem (Brunel). Ähnliches gilt für die Entwicklung des Phonographen, der Filmkamera und der Glühlampe – Erfindungen, die Auswirkungen auf verschiedene Branchen hatten (Edison). Ein späterer Ansatz bestand sogar darin, Spitzenforscher in Speziallabors abzuschotten (Manhattan Project). In allen skizzierten Fällen war die Wissensweitergabe begrenzt – bewusst, oder (häufig) wegen fehlender Kommunikationsmöglichkeiten.

Heute ist dies anders: Informationen stehen quasi unbegrenzt jedem zur Verfügung, an jedem Ort, und zu jeder Zeit. Die sog. „sozialen Medien“ (die in Wirklichkeit häufig nicht nur sozial sind, sondern als Konzerne stark gewinnorientiert arbeiten) unterstützen die Weitergabe und Kommentierung von Informationen. Kommunikation ist „zeitlos“ und „ortsunabhängig“ geworden.

Viel entscheidender ist, dass die bisher dominierende „westliche“ Denkweise und abendländische Kultur die Industrialisierung und die Spielregeln nicht mehr alleine bestimmt. Mit der Globalisierung haben sich sowohl die Spieler als auch die Spielregeln geändert. Die arabischen Länder und Asien zeigen uns jeden Tag, welchen zunehmenden Einfluss diese Regionen auf die weltweite Politik, Wirtschaft und Kultur haben. Die „Spielregeln“ finden sich am ehesten in der Führungskultur. Dazu später mehr.

Zwischen Internationalisierung und Globalisierung besteht ein großer Unterschied; er sei am Beispiel der Globalisierung der BASF-Forschung und Entwicklung gezeigt: Bei einer Internationalisierung würde Ludwigshafen das Zentrum aller Entscheidungen bleiben; die Anzahl Nicht-Deutscher in der Zentralorganisation in Ludwigshafen würde steigen; und regionale Themen würden entwickelt. Globalisierung hingegen bedeutet, dass sich die globalen Forschungszentren in den geographischen Regionen befinden, sich einzelne F & E-Zentren nach Kompetenzen über die ganze Welt verteilen, und dass lokale externe Kooperationen zunehmen.

Innovationsverbund der BASF (Quelle: BASF SE)
Innovationsverbund der BASF (Quelle: BASF SE)


Konkret bedeutet dies für die BASF-F & E, dass Know-How-Verbund und Projektarbeit global geworden sind, mit jeweils einer Technologieplattform in Europa, Asien und Nordamerika, sowie mit einem Netzwerk bedeutender F & E-Standorte nahe an Forschungspartnern und Kunden in der ganzen Welt. Hinzu kommen Forschungsprogramme mit Spitzenuniversitäten. Diese alle sind wichtige Quellen für Forschungsansätze und letztlich Innovationen. Derartige Kooperationsnetzwerke ins Leben zu rufen und „am Laufen“ zu halten, erfordert allerdings Aufwand, vor allem persönliches Engagement, Glaubwürdigkeit, und die Bereitschaft zur langfristigen Zusammenarbeit.

Eine besondere Herausforderung der Führungskräfte in globalen F & E-Organisationen besteht vor allem darin, Regionen-übergreifende Projektteams – vor allem wenn es sich um Projekte handelt, die aufeinander abgestimmte Zeitpläne erfordern – zu fördern und den Kommunikationsfluss und Austausch so intensiv zu gestalten, dass sich ein echter „team spirit“ über verschiedene Zeitzonen und Regionen hinweg einstellt. Wenn dies gelingt und eine Kultur geschaffen werden kann, in der die unterschiedlichen Sichtweisen und Herangehensweisen konstruktiv diskutiert werden und damit immer bessere Forschungsansätze gefunden werden, können Kräfte freigesetzt werden, die zu einer besseren und effizienteren Umsetzung führen. Dies bedingt nicht immer, dass man sich persönlich trifft; moderne und inzwischen einfache Kommunikationstools, z. B. internetbasierte Telefonkonferenzen mit WebCam, sind so gut verfügbar, dass man weltweit gleichzeitig Führungskräfte und Mitarbeiter auch in größeren Gruppe zusammenbringen kann.

4. Globalisierung der Führung

Eines der strategischen Prinzipien der BASF lautet: Wir bilden das beste Team. Dabei setzt BASF drei ineinandergreifende strategische Schwerpunkte: hervorragende Mitarbeiter, hervorragende Arbeitsbedingungen und hervorragende Führungskräfte. Für die erfolgreiche Umsetzung dieser Strategie ist entscheidend, wie die Firma handelt. Dafür stehen unsere vier Unternehmenswerte: kreativ, offen, verantwortungsvoll und unternehmerisch. Sie sind die Richtschnur für das Verhalten aller Mitarbeiter und Führungskräfte – im Miteinander, gegenüber unseren Partnern und der Gesellschaft.

Führung ist und bleibt der wichtigste Erfolgsfaktor für Wachstum und Innovation. Führungskräfte haben eine Vorbildrolle für die Umsetzung der Unternehmensstrategie im Alltag. Sie prägen mit ihrem Führungsverhalten die Unternehmenskultur, fordern Leistungsbereitschaft und schaffen Vertrauen. Die strategischen Prinzipien und die vier Werte der BASF bieten allen Mitarbeitern und Führungskräften weltweit einen klaren Rahmen. Jeder einzelne kann und soll sich, je nach Aufgabe im Unternehmen, Nationalität, organisatorischer Einbindung und nicht zuletzt auch Individualität einbringen, um den bestmöglichen Erfolg für BASF zu erzielen. Wichtig dabei ist das Augenmaß zwischen klaren Rollen und Verantwortlichkeiten, aber auch dem Freiraum für den einzelnen Mitarbeiter, um kreativ und wertschöpfend tätig sein zu können. Hierfür bietet ein globales Kompetenzmodell die Grundlage für das erwartete Verhalten sowie die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter und Führungskräfte. Darauf aufbauend hat BASF definiert, was als „Leadership Impact“ von Führungskräften aller Ebenen erwartet wird. Hervorragende Führung bedeutet:

  1. das operative Geschäft exzellent zu meistern, also die jeweiligen Aufgaben und Ziele mit den Teams bestmöglich zu erfüllen;
  2. die Mitarbeiter durch eine Vision zu inspirieren, mit einem Zukunftsplan, der die eigene Einheit auf das “nächste Niveau” bringt;
  3. die Mitarbeiter zu begeistern, weil Tagesgeschäft und Zukunftssicherung nur mit der vollen Potentialentfaltung aller Mitarbeiter erreicht werden können.

Es gibt dabei nicht das einzig richtige Profil einer hervorragenden Führungskraft oder den einen richtigen Führungsstil. Gerade für ein globales Unternehmen ist die Vielfalt von Menschen, Meinungen und Erfahrungen und das Einbeziehen unterschiedlicher Perspektiven und Erfahrungen die Chance, immer besser zu werden.

Globales Kompetenzmodell der BASF (Quelle: BASF SE)
Globales Kompetenzmodell der BASF (Quelle: BASF SE)

In der globalen, komplexen und volatilen Wirtschaft sind Schnelligkeit, innovative Lösungen und Produkte sowie Offenheit und die Fähigkeit unterschiedliche Perspektiven einzunehmen entscheidend, um schnell und agil auf Markt- und Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Die dafür notwendigen Kompetenzen müssen besonders gefordert und gefördert werden. Dies gilt für Mitarbeiter und Führungskräfte.
Mitarbeiterentwicklung und lebenslanges Lernen sind immens wichtig. Auch hier spielen Führungskräfte eine entscheidende Rolle, indem sie ihre Mitarbeiter bei deren Weiterentwicklung unterstützen. Sie führen mit ihnen regelmäßig Entwicklungsgespräche und definieren Lern- und Entwicklungsfelder; sie sind Feedbackgeber, aber auch Coach.

BASF ist bekannt für den „Verbund“, z. B. im Sinne des Produktverbundes und des Forschungsverbundes. In Anlehnung daran kann man auch von einem Führungsverbund sprechen. Der Austausch, die Zusammenarbeit und die gegenseitige Unterstützung der Führungskräfte bzw. unseres gesamten globalen Führungsteams ist uns ein Anliegen. Für ein multinationales, global agierendes Unternehmen ist es erfolgskritisch, Themen über Länder-, Einheits- und Funktionsgrenzen hinweg gemeinsam zu erarbeiten und dann auch zu verantworten – im Interesse des Gesamterfolgs. Daher arbeiten die disziplinarischen Führungskräfte, eng mit den Führungskräften zusammen, die die inhaltliche (funktionale) Führung verantworten. Damit das sauber funktioniert, ist eine gute Abstimmung der Aufgaben, ein klares Rollenverständnis sowie Vertrauen und gute Zusammenarbeit essentiell.

5. Zusammenfassung und Schluss

In diesem Buchkapitel sind wichtige Themen für die zukünftige Forschung und Entwicklung dargestellt, welche Academia und Industrie gleichermaßen betreffen; Megathemen, die Rolle der Chemie und die Digitalisierung wurden beschrieben. Deutschland steht dabei mit vielen Stärken aber auch Schwächen im weltweiten Wettbewerb. Innovation, Regulation und die Rolle der Gesellschaft wurden beleuchtet. Globalisierung der Forschung ist etwas anderes als Internationalisierung; und sie bedeutet auch Globalisierung von Kompetenzen, die Nähe zu führenden Universitäten und Kunden sowie den Aufbau interdisziplinärer Netzwerke. Globalisierung der Führung schließlich heißt, Aufgaben und Verantwortung zu übertragen, Führen im Team zu fördern und Mitarbeiter zu entwickeln. Für alles dies gibt es mehr als einen Weg.

Damit dies alles gelingt, ist es notwendig, dass die Rahmenbedingungen stimmen: Grundsätzlich sollten politische Entscheidungen auch wissenschaftlich basiert sein. Gesetzgebungsverfahren, gerade wenn sie auf Basis des Vorsorgeprinzips initiiert wurden, müssen auf mögliche Auswirkungen auf Innovation geprüft werden. Dieses „Innovationsprinzip“ bietet eine neue, positive und einfache Antwort auf eine zunehmend Risiko-averse Innovations- und Technologiepolitik in Deutschland und Europa. Das Innovationsprinzip ermöglicht eine Debatte über Regulierung mit Augenmaß, bei gleichzeitiger Berücksichtigung von Vorsorge und Offenheit für Innovationen. Diese Betrachtungsweise von Innovationen wird entscheidend für die Zukunft Deutschlands und Europas sein, da wir Innovationen brauchen - der Erfolg von Innovationen in Zukunft aber verstärkt von der Wahrnehmung und nachfolgender Regulierung technologischer Risiken abhängig sein wird („Vorfahrt für Innovation“). Darüber hinaus sollten sich alle Akteure im Bereich Forschung und Innovation, insbesondere aber die Politik, für eine breite Akzeptanz von Innovation (nicht nur Technologie) in der Gesellschaft einsetzen. Hierzu gehört auch die Bereitschaft, konstruktiv etwas beizutragen. Eine zielgerichtete, lösungsorientierte interdisziplinäre Forschung, basierend auf mehr Kooperation, Netzwerken und Denken entlang der Wertschöpfungskette, wird zukünftig Innovationen treiben. Der Gesetzgeber sollte dem Rechnung tragen und eine technologieoffene Innovationspolitik betreiben. Dabei sollten vor allem interdisziplinäre, über Institutionen- und Branchen-Grenzen hinweg gehende Ansätze gestärkt werden.

Wenn sich akademische Institutionen, Industrieunternehmen, Politik und Gesetzgebung sowie die Gesellschaft an den genannten Leitmarken orientieren, können Globalisierung und Wachstum im Wandel gelingen.

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Dieser IMI-Blog ist ein Beitrag aus dem Sammelband "Wachstum im Wandel" aus dem Kohlhammer Verlag, der ab Herbst erhältlich ist.